出品/联商专栏
撰文/联商高级顾问团成员 潘玉明
(资料图片)
近日，笔者受邀参加银泰百货的供应商沟通会。这场活动以“凝心聚力、从心出发”为主题，在云南丽江召开，借助古城熏风送暖，连横伙伴协同发力。
笔者将现场观察、品茗对谈的感受化简，结文如下。
一、一般商业企业是在年度总结复盘、或者重大调改项目时，组织供应商沟通会。这次银泰百货是在五一假期刚过、相对平静的时段，邀请大家到丽江古城相聚，有几个意思？
一是士别三日、诸事更新。作为业务渠道合作方，更是期盼面对面沟通，互动解读、谋求认同、增强信心；二是时值立夏节气，万物告别春寒，竞相生长，合作伙伴同样迎来全新的合作高峰期，有很多新的话题、新的愿景、新的规则，需要垂直沟通，加深共识；三是过去三年合作遇到很多困难，虽然保持在线、个别联系，但是缺乏现实的团队互动，情感温度下降，利用相对清静时节，借助跨界超然环境，全体与会者装扮民族服饰，替换心境，疏泄无妄压力，可以更好地调整情绪坐标，激发互助活力。
CEO陈晓东在开场辞中真诚地表示，因为非营业影响因素，银泰百货方面在合作中有一些做法不够周全，还请大家通过见面交流，疏通情结。简单说就是兼顾合作沟通、人本关怀，这便是丽江之行的用心策划吧。
二、用心创意，互动沟通，颇有特色。
会上向供应商伙伴解读输出了一些重要事项，一部分是既成结果解读，一部分是合作项目解读，传递哪些信息？
多种渠道业务合作，客观上存在渠道规则差异，在执行营运过程中还会遇到很多阻力，当初的指标发生偏离。此外，在过去的两年中，银泰百货一直在积蓄系统创新力量，在一些项目上取得积极成果，这些营运过程的实际情况通过面对面沟通，从数据安全、信息互证等角度看，效果更好一些。
比如说，2019年云栖大会确立的中期经营战略目标的执行情况，商品及营销推广的营运动态，全渠道数字化营销解决的韬略系统指向，喵街、云店等网络科技营运结构分析、组织及人力资源服务产品的开发输出能力等等，具有一定科技含量和业务专业特点。
比如，线上销售占比演变，2019年为5%，2020年为15%，2021年为17%，2022年为22%；线下为顾客提供购物打车补贴32万人次，享受补贴顾客连带消费约为5.8亿元，客单价是总体均值的3倍左右。
这些数据，一是证明领先于行业，二是证明全渠道发力，彼此兼顾。利用现场交流，用数字说话的好处是用心沟通，没有空话撩人，这也是企业“正直、谦和、勤奋、进取”的企业经营之道、企业文化价值观之核。
三、对于银泰百货店的数字化，大家很感兴趣，毕竟过去几年调子较高、成果显著，最近有同业平台、实体店在关注过问，银泰百货是不是继续干、往哪个方向走？
分几个层面说吧。一是社会进入网络化生态，数字化是必然趋势、无法回避，生活者在现实和网络社区两个维度展开情感化生活直至逻辑化社交，不适应或者放弃一个维度，意味着主动被社会发展大局淘汰，这是大势、背景。
二是银泰百货的数字化从2014年前后起步，经过网络平台协同、线下实体店组织结构的相应改造，成功地从模拟信息管理升级为数字化营运的现代化企业。通过数字化驱动营运，客群结构从传统百货店的中年为主转变为时尚青年；销售渠道结构从单一线下被动完成为主转变为线上线下主动触达完成为主。
三是银泰百货的数字化战略会坚持干，而且会从成本、效率、传播等方面更加自觉、理性，用CEO的话说叫“聚焦本质、精简一切”。基本目标是紧密贴近交易现场逻辑顺序，实现高效的货人匹配，柜上都是畅销品、畅销品不缺货，打造数字化高效的供应链。主要驱动产品是自主研发的升级产品是“韬略”系统，推出面向C端、B端两个智能化机器人，目前已经投入应用。另外，还要将现有的喵街、云店渠道业务进一步便捷化、个性化，实现营运效率化的目标。
当然，数字化这条路目前看似乎不拥挤了，观望、转身的多了，相对衬托出身边的冷清，也更衬托出在传统业态延伸的边疆领域创新、升级的艰难。
四、尽管没有介绍更多数据，还是看得出银泰团队用心做事、敢于担当的勇气。数字化下一步的思路是什么？
银泰百货的数字化基本逻辑没有改变，即驱动专柜业绩增长。很多讨论文章提出数字化的进阶路径，看上去也有一些道理，不过由于目标和实现逻辑不够清晰，现有业务机制改造成本高、系统运维升级难度大，导致执行效果不佳。银泰百货的数字化思路概括为三点：
一是明确解决难点，即和顾客接触环节的商品内容鲜度效率、多渠道的投送和转化效率、问题解决协同效率、导购员多渠道营运成长和绩效记录兑现效率等。
二是利用“韬略”系统中两个智能化对话工具，一方面，根据不同渠道交易判断，为不同类型、不同行为活力的导购员选择、投送商品内容信息，提高顾客接触内容的适配质量，进而提高购买利用服务内容的转化率。另一方面，根据市场动态计算和判断，为约定的品牌供应商提供具体咨询建议甚至解决方案。从开发到阶段性试验、投入运营结果看，在很大程度上达到了预期效果。
三是继续优化、推进，作为一个探索性思路，伴随着应用过程的检验，还需要不断完善，包括筛选商品属性的多种可能性判断，比如新品牌、新商品到货、新服务项目的逻辑识别和辅助决策等，在内部业务部门合作、外部相关方合作等方面，还要解决不同层面的协同分享作业，在具体做事过程中保持“大胆假设、小心求证”的用心治学的态度。
五、银泰百货的数字化能力已经开始对外商业化输出
一方面强化自身建设。银泰百货目前基本形成了全新的零售组织模式，在组织设计方面突出灵活的经营责任制，突出敏捷、小单元特质；在激励约束方面，建设多渠道激励政策，明确岗位任期和分红等自主激励方法；在后备力量培养方面，用清晰的契约化手段，将内部成长和外部输入相结合，提高岗位效率；实行战功机制，打造空气清新的组织生态环境。
另一方面，通过优化企业竞争力特性，逐渐提炼出网络科技企业的多元化服务产品属性。比如、在业务方面为品牌商提供品牌战略、数字化解决方案、营销视觉设计、小视频设计、直播咨询解决等一系列业务输出产品；在组织建设和人力资源管理、团队支持等方面提供咨询、培训等解决方案，涉及店长岗、业务管理岗、区域或品类营运岗、招商采购岗、一线导购岗等，已经形成商品化输出运作，孵化出有价值的服务结果。
为什么要拓展经营渠道、经营产品？
银泰百货团队认为，传统的经营合作渠道模式濒临消亡或者在消亡过程中，比如品牌商、代理代销食物链，通过互联网，产地、品牌商已经建立起直接触达消费者的各种渠道平台，实体店的功能在转变趋势中，必然架构新的供应链系统，所以说，供应链“永生”，但是僵化的渠道“唯亡”。在探索新的经营空间的路途上，紧紧依靠守住现有业务远远不够，必须挖掘新的价值创造力。
虽然银泰百货有一定的规模优势，但是，如果没有比较优势，即差异化特性，将混同于一般，脆弱不堪，所以，要持续强化有特性的比较优势；与此相关，仅仅有比较特性化优势，没有一定规模也不行，不能发挥更大的商业价值和社会价值。
六、几点感受
一是、几乎所有人都认同数字化是大趋势，只有个别像银泰百货店这样的团队在数字化为引领的创新路上坚持不懈，勘大局、酌风险，颇有风物长宜放眼量的境界，与那些固守待援、宁肯错过也害怕出错的缩头尾随心态高下立判。
二是、团队心态变得更加理性、稳定，经过几年风雨沉淀，不再急于前置判断，而是采取大胆尝试、延迟判断的逻辑思维，在决策层面将用心、用情做事与用脑活化价值观的思辨融合起来，容度和弹性都有所增强。
三是、团队格外关注人的沟通成长，面对更多渠道营销服务技能成长，导购员会获得更多的成长机会，而且通过跨柜销售、跨界销售，走向企业合作的B端。
四是、就笔者了解的数字化解决方案升级版韬略系统，其逻辑更靠近交易现场，流程更清晰，比同业界平台预判更强大，居于亚太同业前列，期待养成之后的成果发布。
五是、银泰百货新的数字化“无人机”，客观上是从反叛传统模型起飞的，因此必然要面对现存岗位价值下降、如何完成“岗位替代”的组织再造作业，以及预判供应商渠道适配、如何融合为“双乙方”利益与共的作业。一旦突破，将是行业新的天花板级存在。
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